Prezentujemy dwa rozdziały książki Dragana Klaica pt. „Mobilność wyobraźni. Międzynarodowa współpraca kulturalna. Przewodnik” („Mobility of  Imagination. A Companion Guide to International Cultural Cooperation”). Jej autor – zmarły w sierpniu ubiegłego roku nauczyciel teatralny, wybitny analityk kultury, polityk kulturalnych, instytucji kultury i międzynarodowej współpracy kulturalnej, związany był m.in. z Central European University w Budapeszcie, Leiden University, University of Bologna, University of Arts Belgrade i Bilgi University w Istabule, był prezesem Europejskiego Forum na rzecz Sztuki i Dziedzictwa (EFAH), założycielem i przewodniczącym European Festival Research Project (Europejskiego Centrum Badań Festiwalowych). Dragan Klaic był również jednym z europejskich ekspertów projektu Lublin 2016 Europejska Stolica Kultury – Kandydat. W krótkim okresie współpracy – od września 2009 do sierpnia 2011 roku – zrobił dla Lublina bardzo wiele. Zarażał i budził podziw swoim ostrym jak żyletka, analitycznym intelektem, opartym na błyskawicznych ripostach stylem bycia, bezkompromisowym podejściem w dążeniu do transparentnych wartości. Wraz z upływem czasu obserwujemy trwanie zapoczątkowanych przez Klaica procesów poprawy zarządzania kulturą i rozumieniu zmian, którym podlega. (gk)

Książka po polsku ukazała się w ubiegłym roku w Wydawnictwie Fundacji Nowej Kultury Bęc Zmiana, na zamówienie Narodowego Instytutu Audiowizualnego (w ramach Krajowego Programu Kulturalnego Polskiej Prezydencji 2011). Dziękujemy bardzo obu wydawcom za udzielenie praw do wykorzystania publikacji! Książka dostępna na www.beczmiana.pl .

JAKI JEST SENS WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ?

Gdyby zapytać niektórych twórców i operatorów kultury o przyczyny obecności na arenie międzynarodowej i poszukiwań zagranicznych partnerów, to motywami podawanymi w pierwszej kolejności z pewnością nie byłyby rozgłos i bogactwo, a raczej cały szereg wielorakich i złożonych powodów. Odpowiedzi na powyższe pytanie stałyby się jeszcze bardziej zróżnicowane, jeśliby o motywy wsparcia współpracy kulturalnej ponad granicami zapytać władze publiczne i prywatne fundacje.

Rozwój zawodowy

Artyści indywidualni, ich zespoły i kolektywy zazwyczaj pragną pracować na arenie międzynarodowej, gdyż oczekują, że ich zagraniczna obecność przyczyni się do rozwoju kariery, przyniesie nowe kontakty, możliwości zawodowe i będzie obfitować w twórcze inspiracje. Niektórzy twórcy uważają także, że jest to dobry sposób na powetowanie sobie ograniczonych możliwości lub niewystarczającej uwagi odbiorców na rynku krajowym. Dodatkowym czynnikiem jest ekscytująca konfrontacja z nieznanymi lub słabo znanymi warunkami pracy, zagranicznymi prezenterami i producentami, publicznością, której nastawienie trudno odgadnąć, czy nawet krytykami, których reakcji nie sposób przewidzieć.

Po wielu doświadczeniach tego typu praca za granicą może się już wydawać mniej ekscytująca i obarczona mniejszym ryzykiem. Nabiera się wystarczającego doświadczenia ułatwiającego porównanie warunków pracy we własnym środowisku i poza nim, poza granicami własnego kraju. Co więcej, pewne doświadczenia pozyskane w innych państwach mogą nie przystawać do warunków krajowych. Niektóre miejsca za granicą cieszą się szczególnym zainteresowaniem twórców. Rozważają oni nawet przeprowadzkę na jakiś czas do określonych lokalizacji poza krajem, doceniając istniejące tam szanse stwarzane przez rozbudowany system subsydiów, entuzjastyczną krytykę, hojny mecenat, zaangażowanie galerii czy lepiej rozwinięty rynek. Większość współczesnych twórców przyjmuje, że ich obecność na arenie międzynarodowej, kontakty i możliwości współpracy stanowią niezbędny element rozwoju ich kariery, wzmacniają ich pozycję finansową, dodają bezpieczeństwa i przynoszą cenne artystyczne inspiracje.

Prestiż to nie wszystko: rozwój zawodowy i instytucjonalny

Organizacje kulturalne oczekują, że zaangażowanie międzynarodowe uczyni je bardziej rozpoznawalnymi i cenionymi za granicą, ale też – że podniesie ich prestiż na rynku krajowym, a nawet wzmocni ich pozycję w systemie kulturalnym w bezpośrednim środowisku. Prestiż trudno jest ocenić i zmierzyć, a jego rzekomy związek z pracą za granicą pochodzi z okresu, kiedy zaangażowanie na arenie międzynarodowej należało do rzadkości, czy wręcz było czymś wyjątkowym, i z tego też względu automatycznie uważane było za istotne i prestiżowe. Dziś, kiedy znacząca część działań w obszarze kultury ma wymiar międzynarodowy, powyższa zależność nie jest już tak oczywista. Praca za granicą sama w sobie nie gwarantuje już szczególnej czy też wyższej jakości jej uczestników, oczekiwanie zaś, że automatycznie przyczyni się do podniesienia prestiżu, jest obecnie nierealistyczne.

Mimo to dana organizacja kulturalna może oczekiwać podniesienia własnych kompetencji poprzez współpracę międzynarodową, ucząc się sposobu działania od podobnych organizacji. Porównanie, siła przykładu, innowacyjne rozwiązania, alternatywne modele i praktyki mogą inspirować współpracujące ze sobą jednostki i instytucje. Jednakże nawet najdoskonalsza organizacja kulturalna ma wystarczające powody do zaangażowania się na arenie międzynarodowej – nie tylko w celu podtrzymania i nieustannego potwierdzania własnej przykładnej roli, lecz także z racji zawodowej solidarności, a więc po to, by dzielić się doświadczeniem i wypracowanymi przez siebie wybitnymi cechami z innymi podobnymi organizacjami i jednostkami, przyczyniając się w ten sposób do rozwoju zawodowego danej branży w wymiarze międzynarodowym.

• Po okresie zimnej wojny wiele organizacji kulturalnych na Zachodzie poszukiwało nowych partnerów w Europie Środkowej i Wschodniej. Szybko jednak ujawniła się potrzeba wsparcia potencjalnych partnerów w celu wykształcenia przez nich zespołu kompetencji niezbędnych do autonomicznego działania i nawiązania międzynarodowej współpracy kulturalnej. Przez całe lata 90. XX wieku odbywały się przyjmujące różnorodną postać transfery know-how i działania edukacyjne na osi Zachód–Wschód. Nie wszystkie one jednak okazały się skuteczne, dostosowane do kultury czy warunków krajów postkomunistycznych. Narzucanie sztywnych modeli i konkretnych rozwiązań, bez wiedzy o znacząco odmiennych uwarunkowaniach lub warunków tych nieuwzględniające, wywoływało zrozumiałe niezadowolenie i irytację. Z drugiej strony, wielu operatorów kultury w krajach postkomunistycznych pozyskało nowe umiejętności i doświadczenie, poszerzono zakres działania sieci i utworzono nowe partnerstwa.

Interes polityczny

Rządy narodowe inicjują, finansują i czasami bezpośrednio organizują międzynarodowe wydarzenia kulturalne na rynku krajowym lub za granicą, starając się potwierdzić wagę kultury narodowej, upowszechniać własne osiągnięcia i zadbać o ich większe uznanie poza granicami kraju. Programy kulturalne często postrzegane są jako wygodne narzędzia podniesienia rangi politycznej czy wpływów oraz szansa odmiany ustalonego, stereotypowego czy nawet negatywnego postrzegania własnego kraju i przedstawienie się w pozytywnym i atrakcyjnym świetle. Z racji oddziaływania na odbiorców poprzez wydarzenia kulturalne starania te noszą nazwę dyplomacji publicznej bądź dyplomacji kulturalnej. Inicjacja ambitnego programu kulturalnego w danym kraju może stanowić gest politycznej lojalności, przychylności i przyjaźni rządu chcącego wyrazić gotowość do szeroko zakrojonej współpracy.

• Rząd Węgier był organizatorem zakrojonych na dużą skalę programów kultury węgierskiej we Francji, Wielkiej Brytanii i Holandii przed i w okresie rozszerzenia Unii Europejskiej w 2004 roku. Najwyraźniej ambicją rządu była prezentacja Węgier jako pełnoprawnego państwa członkowskiego Unii o bogatym, choć mniej znanym dziedzictwie kulturalnym, prowadzącego ożywioną działalność na polu sztuki współczesnej. We Francji program ten realizowany był przy znaczącym wsparciu rządu francuskiego, a to z kolei przyciągnęło do niego wiele instytucji publicznych. W Wielkiej Brytanii strategia ta wykorzystała specjalny, pokaźny budżet do wytworzenia początkowej masy krytycznej zainteresowania dzięki pozyskaniu wielu nowych partnerów, w nadziei, że współpraca brytyjskich i węgierskich organizacji kulturalnych kontynuowana będzie także po zamknięciu programu. W Holandii program ten oparty był w znacznej mierze na istniejących już kontaktach i wcześniejszych partnerstwach. Znaczące nakłady poczynione przez rząd Węgier miały otwarcie promocyjny cel. Podobne programy kulturalne w państwach członkowskich UE zorganizowało kilka innych państw wchodzących do Unii. Miały one na celu potwierdzenie w pewien sposób pozycji własnej kultury oraz wysłanie czytelnego politycznego sygnału tym krajom dawnej Piętnastki, które zostały uznane przez nowych członków Unii za partnerów strategicznych. W większości przypadków odgórne programy kulturalne nie przełożyły się jednak na trwalsze relacje współpracy między operatorami kultury krajów prezentujących się i państw-gospodarzy, zwłaszcza po wyczerpaniu celowych środków budżetowych.

Motywy ekonomiczne

Rządy działają także z pobudek ekonomicznych. Inicjowanie i wspieranie programów współpracy międzynarodowej, oprócz nadziei na doprowadzenie do większego uznania i współpracy, ma na celu zapewnienie większej liczby zamówień dla twórców oraz ich lepszej rozpoznawalności, ale także umożliwienie czysto ekonomicznych korzyści, w szczególności w dyscyplinach, które potencjalnie mogą przynieść zysk, takich jak film, muzyka, design, architektura i moda. Podejmując wysiłki w tych dziedzinach, rządy wzorują się na marketingu komercyjnym i usiłują traktować swój kraj i jego zasoby kultury jako jedną markę, którą można lokować i rozwijać w nowych kontekstach. Oczekuje się, że wsparcie przełomu międzynarodowego w dziedzinie pewnych dóbr kultury bądź idei przyniesie krótko- lub długookresowe korzyści finansowe.

• Dla przykładu, Wielka Brytania w ofercie turystycznej kładzie nacisk na swoje zamki, katedry, wysokiej klasy muzea i inne elementy dziedzictwa kulturalnego, lecz w ramach PR-u adresowanego do operatorów kultury poza granicami kraju wyraźnie stara się uwolnić od stereotypu kraju sztywnego, staroświeckiego i  tradycjonalistycznego. Programy i działalność reklamowa British Council kładą zasadniczy nacisk na przemysł kreatywny, dość nieostry termin powstały z połączenia współczesnej twórczości i przemysłu kulturalnego. To przestawienie akcentów z Szekspira i Stonehenge na zaawansowany design, multimedia, programy komputerowe i modę ma z jednej strony zmienić tradycyjne postrzeganie Wielkiej Brytanii za granicą, a z drugiej – umocnić pozycję brytyjskiego przemysłu kulturalnego na zglobalizowanym rynku, przedstawiając brytyjskie media, projektantów, muzyków, autorów oprogramowania komputerowego i rezultaty ich pracy jako innowacyjnych liderów rynku i pionierów trendów.

Organizacje kulturalne także niekiedy angażują się na arenie międzynarodowej motywowane potrzebami i oczekiwaniami ekonomicznymi. Za granicą poszukują one przede wszystkim zasobów, których nie znajdują na rynku krajowym. W celu rozwijania aspiracji kulturalnych i projektów łączą się z potencjalnymi partnerami posiadającymi dodatkowe środki do ich realizacji. Takie połączenie środków na skalę europejską jest koniecznością dla mniejszych, subsydiowanych organizacji typu non profit, lecz także dla komercyjnie zorientowanych organizacji kulturalnych, choćby przy produkcji filmów, gdzie niezbędnego kapitału nie da się pozyskać z jednego tylko źródła.

Współfinansowanie i połączone inwestycje to najbardziej podstawowe formy międzynarodowej współpracy kulturalnej w sektorze komercyjnym i niekomercyjnym. Organizacja wielkiej i głośnej wystawy arcydzieł może wymagać znaczących nakładów, na które w pojedynkę nie może pozwolić sobie żadne muzeum. Jednakże już trzy muzea mogą połączyć w tym celu swoje siły, a dodatkowa kilkumiesięczna promocja w trzech miastach może pozwolić im pozyskać sponsora, jakiego żadne z nich, działając na własną rękę, nie byłoby w stanie przyciągnąć. Muzea europejskie często współpracują przy organizacji tego typu wydarzeń z czołowymi placówkami amerykańskimi. Finansowe zaangażowanie wielu partnerów z kilku krajów jest także warunkiem wstępnym udzielenia przez Komisję Europejską wsparcia finansowego w ramach oferowanych przez nią programów kulturalnych i medialnych.

Poszukując wyróżników

Władze miast i regionów Europy coraz częściej odgrywają znaczącą rolę w międzynarodowej współpracy kulturalnej, inicjując ją, wspomagając, animując i najczęściej finansując. Miasta i regiony coraz silniej postrzegają siebie jako niezależnych graczy na arenie międzynarodowej, upatrując swoją rolę w rozszerzeniu własnej polityki kulturalnej i ogólnej strategii rozwoju, w połączeniu z całą gamą celów i interesów politycznych, społecznych oraz ekonomicznych.

Większość miast i regionów szuka wyrazu własnej unikalności, niepowtarzalności, charakterystycznych dla siebie wartościowych cech, środków i osiągnięć, które odróżniają je od innych miast i regionów własnego kraju. Niektóre uważają, że nie muszą zawsze podporządkowywać się międzynarodowej polityce kulturalnej rządu krajowego, i działają w tym zakresie na własną rękę. Co więcej, chcąc być widocznymi na arenie międzynarodowej, konkurują z innymi regionami i własnym rządem, wykorzystując kwestie kultury jako szczególną kartę przetargową. Dla wielu z nich zaangażowanie międzynarodowe na polu kultury jest środkiem wsparcia własnej turystyki i podkreślenia kulturalnych elementów oferty turystycznej. W regionach o istotnej tradycji i unikalnej historii – zwłaszcza gdy w danym regionie dominują mniejszości etniczne i językowe – międzynarodowa współpraca kulturalna jest preferowanym sposobem umocnienia szczególnego statusu własnego terytorium, zapewnienia większego uznania swojej niepowtarzalności za granicą i przedstawienia się jako niezależny podmiot działający wspólnie z, czy raczej w kontraście do własnego państwa i rządu (który na przykład może w zależności od okresu reprezentować odmienną opcję polityczną).

• Katalonia i Kraj Basków w Hiszpanii, a także Szkocja, Walia i Irlandia Północna w Wielkiej Brytanii uzyskują na polu kultury coraz szersze konstytucyjne i prawne prerogatywy wykorzystywane między innymi do odgrywania aktywnej roli w międzynarodowej współpracy kulturalnej. Podobnie, kulturę określono jako prerogatywę regionów federalnych (niem. Länder) w konstytucji Niemiec, a znacząca część infrastruktury kulturalnej jest finansowana i zarządzana przez miasta; zaledwie dekadę temu rząd Niemiec mianował w Kancelarii Federalnej sekretarza stanu ds. kultury i mediów (niem. Beauftragte für Kultur und Medien). Miasta i regiony zazdrośnie strzegą swoich prerogatyw w dziedzinie kultury przed zakusami niemieckiego rządu federalnego.

• W procesie federalizacji Belgii wszelkie kompetencje w dziedzinie kultury, w tym kwestie międzynarodowej współpracy kulturalnej, zostały oddane społecznościom posługującym się językami francuskim i niderlandzkim[1]. Zamieszkują one tereny odpowiadające regionom Walonii i Flandrii, łącząc się w stołecznym regionie Brukseli.

Aktywna działalność samorządów na polu międzynarodowej współpracy kulturalnej, i to nie wyłącznie w miastach stołecznych czy stolicach największych regionów, jest  odzwierciedleniem konkurowania miast o turystów, inwestycje, miejsca pracy, bogatych podatników indywidualnych i korporacyjnych – zarówno krajowych, jak i zagranicznych. Infrastruktura kulturalna i duża liczba organizowanych w mieście wydarzeń kulturalnych o zasięgu międzynarodowym są uważane za wyznaczniki jakości życia, oznaki klimatu panującego w mieście oraz świadczą o jego atrakcyjności dla twórczych jednostek, które mogłyby się tam osiedlić, i dynamicznie rozwijających się firm. Władze miejskie podnoszą fakt wspierania międzynarodowej współpracy kulturalnej w celu edukacji młodych talentów, przyciągnięcia ich do miasta i wzbogacenia własnych odbiorców kultury, zwłaszcza w miastach o silnie wielokulturowym profilu demograficznym. Także w tym przypadku dochodzą do głosu jednocześnie motywy kulturalne, rozwojowe, społeczne, ekonomiczne i polityczne.

• Eurocities – mająca swą siedzibę w Brukseli sieć reprezentująca interesy setek miast w instytucjach Unii Europejskiej – również odkryła kulturę jako ważne pole międzynarodowej współpracy zrzeszonych członków, głównie jednak jeśli chodzi o marketing tych miast i ich turystyczną atrakcyjność. Również Les Rencontres, sieć miast europejskich specjalizujących się w dziedzinie kultury, poszukuje sposobów pobudzania międzynarodowej współpracy i informowania o różnych doświadczeniach na polu rewitalizacji kultury miejskiej i systemów miejskich, w szczególności w obliczu dezindustrializacji i napływu dużych grup imigrantów.

Pomimo usilnych starań wielu graczy, nie wszystkie kultury są tak samo znane i uznane na arenie kulturalnej Europy. Podobnie nie wszyscy operatorzy kultury mają równe szanse uczestnictwa w międzynarodowej współpracy kulturalnej. Kraje większe i bogatsze są w stanie zapewnić sobie szerszy rozgłos i dysponują środkami większymi niż kraje mniejsze i mniej zamożne. Pojedynczy operatorzy kultury, instytucje i przedstawiciele organizacji rządowych często słusznie skarżą się, że ich unikalne bogactwo kulturalne, talenty i osiągnięcia nie są wystarczająco znane i rozpoznawane w innych państwach. Dlatego też w celu zewnętrznej promocji własnej kultury rządy krajowe (a niekiedy także samorządy regionalne!) tworzą wyspecjalizowane instytucje, rozpoczynają realizację programów i organizują z wielkim rozmachem wydarzenia. Podnoszą potrzebę podkreślania narodowej tożsamości kulturalnej, niektóre z nich zaś z zazdrością odnoszą się do oddziaływania tak potężnych systemów promocji kultury, jak British Council, Instytut Goethego czy francuskie ośrodki kulturalne działające w setkach miast na całym świecie, nie tylko w stolicach państw. Idąc za przykładem tych instytucji, rządy mniejszych państw powołują do życia własne ośrodki kulturalne za granicą, przynajmniej kilka czy też na ile mogą sobie pozwolić, zazwyczaj w większych stolicach kulturalnych i politycznych, jak Paryż lub Londyn, w stolicach państw ościennych czy też w miejscach o szczególnym znaczeniu dla kultury i historii.

W ostatnich latach niektóre kraje postkomunistyczne albo powołały do życia nowe, wyspecjalizowane agencje rządowe w celu promocji kultury narodowej za granicą (Instytut Łotewski w Rydze czy Instytut Adama Mickiewicza w Warszawie), albo uznały pracę przy realizacji tych zadań, wykonywaną przez istniejące już organizacje założone i finansowane przez rząd, ale działające niezależnie od niego (na przykład Rumuńska Fundacja Kultury została przemianowana na Rumuński Instytut Kulturalny i odpowiada między innymi za rumuńskie instytuty kulturalne za granicą). Nawet jeśli oficjalnie utrzymują one, że istnieją w celu wspierania międzynarodowej współpracy kulturalnej, naczelną funkcją tych organizacji jest promocja, a ich podstawową misją – pobudzanie eksportu własnej kultury narodowej, propagowanie narodowej tożsamości kulturalnej za granicą oraz umacnianie jej we wspólnotach diaspory.

• Raport o stanie współpracy kulturalnej w Europie opracowany w 2003 roku na zamówienie Komisji Europejskiej przez Interarts (Barcelona) i EFAH poddał analizie strategie i instrumenty stosowane przez rządy narodowe w Europie na polu międzynarodowej współpracy kulturalnej. Wnioski z raportu są takie, że w większości strategie te mają charakter promocyjny i starają się osiągnąć cele polityczne i ekonomiczne. Takie podejście jest najczęściej obustronne i opiera się na wzajemności, przez co tak naprawdę jest przykładem wymiany, a nie współpracy.

Wymiana jest najbardziej podstawową formą współpracy i w większości przypadków tak naprawdę daleko jej do jakiejkolwiek współpracy. Na podobnej zasadzie pobudzanie eksportu zazwyczaj prowadzi do transakcji handlowych i nie skutkuje współpracą. Poszukiwanie sposobów prezentacji za granicą własnych wartości kulturalnych, talentów i osiągnięć jest zasadnym celem jednostek, instytucji oraz rządów. Konsekwencje globalizacji gospodarczej w dziedzinie kultury, a zwłaszcza gwałtowny rozwój przemysłu kultury zdominowany przez kilka ponadnarodowych oligopoli, nadały tym staraniom jeszcze większe znaczenie. Panuje niepokojące poczucie, że kraje większe i bogatsze, o utrwalonych systemach kulturalnych oraz zaawansowanym przemyśle kultury ustalają reguły i dominują na rynku, a także w percepcji odbiorców. Ponadto, uważa się, że produkcja kulturalna pozostałych państw musi dostosować się do tych reguł i zaakceptować swoją pomniejszą lub marginalną rolę. Intensywna migracja i proces integracji europejskiej wzmogły niepokój o przyszłość narodowych tożsamości oraz kultur wraz z ich cechami szczególnymi. Jednakże zaniepokojenie dotyczące zachowania tożsamości i orientacja promocyjna nie są najlepszym motorem międzynarodowej współpracy kulturalnej. Procesy współpracy, która wychodzi poza prostą wymianę i wzajemne przyzwolenie na prezentację własnej kultury za granicą, wymagają od wszystkich zaangażowanych stron nie tylko inwestycji, ale też krytycznego przyjrzenia się własnemu zaangażowaniu w kulturę, jego modyfikacji i dalszego rozwoju oraz tworzenia w ramach interakcji nowych kulturalnych doświadczeń, wartości i dóbr.

Współpraca to nie tylko promocja

Współpraca kulturalna obejmuje wymianę podejść, modeli i strategii w celu uczenia się od siebie nawzajem. To także: łączne angażowanie środków, współfinansowanie, pomoc techniczna, transfer knowhow i szkolenia, wspólna refleksja, dyskusja, badania i eksperymenty, a w najbardziej zaawansowanych przypadkach – wspólne procesy twórcze i kreacja nowych dzieł artystycznych. We wszystkich przejawach współpracy kulturalnej czynnik międzynarodowy implikuje również interkulturalne relacje, transakcje, a niekiedy także konfrontacje.

Centralną osią argumentacji w kolejnych rozdziałach nie będzie międzynarodowa współpraca kulturalna pojmowana jako działalność promocyjna, inicjowana głownie w celu podniesienia narodowego prestiżu, wzmocnienia wpływów politycznych czy osiągnięciu korzyści ekonomicznych, choć zaangażowanie tego rodzaju jest z punktu widzenia instytucji, agencji i rządów zasadne i zrozumiałe. Dominująca będzie raczej perspektywa postrzegania międzynarodowej współpracy kulturalnej głownie jako obszaru działania zajmujących się nią zawodowo jednostek i instytucji. Jako pierwsze zanalizowane zostaną przewidywane korzyści i zagrożenia z punktu widzenia operatorów poszukujących ścieżek rozwoju, podnoszenia kompetencji zawodowych oraz pozyskania nowych impulsów i źródeł inspiracji do współpracy o zasięgu międzynarodowym. Częstokroć operatorzy ci współpracują z kilkoma partnerami, w szczególności z agencjami i rządami, które realizują cele promocyjne bądź gotowe są zainwestować środki w projekty międzynarodowe w oczekiwaniu na efekty promocji. Ważne jest, aby operatorzy kultury pojęli, że podmiot udzielający dofinansowania może tak naprawdę wspierać ich działalność z odmiennych pobudek niż te, które powodują zaangażowanie w partnerstwo międzynarodowe ich samych.

Pokój, stabilizacja i współpraca na szczeblu makroregionów

Międzynarodowa współpraca kulturalna w Europie ma także inny jeszcze cel, który wykracza poza analizowane powyżej partykularne motywy i oczekiwania, a który łączy operatorów, podmioty finansujące, twórców, prezenterów i odbiorców.

Jest nim pokój i stabilność na obszarze całego kontynentu, oparte na wzajemnym uznaniu różnic i cech unikalnych na polu kultury, wzmacniane gestami solidarności i wzajemnego poszanowania. Od czasu zniszczeń drugiej wojny światowej kultura postrzegana jest jako wspólne dobro i jako najbardziej odpowiednia platforma osiągania wzajemnego szacunku, uznania i zaufania między narodami europejskimi, pomimo ideologicznych podziałów okresu zimnej wojny. Podpisany w 1975 roku w Helsinkach Akt Końcowy KBWE potwierdzał istniejące w Europie granice państwowe ukształtowane po drugiej wojnie światowej, uznając jednocześnie powszechny charakter praw człowieka. Kulturę obwołano trzecim, obok polityki i gospodarki, filarem pokoju europejskiego[2].

Międzynarodowa współpraca kulturalna jest sposobem potwierdzenia wartości, takich jak pokój, stabilizacja i wspólne działanie na kontynencie, zwłaszcza od momentu zakończeniu zimnej wojny. Angażując się we wspólne projekty, operatorzy kultury poszerzają wiedzę o sobie samych i osiągają lepsze wzajemne zrozumienie, dzieląc się tym ze swoimi odbiorcami, którzy z kolei odnoszą korzyści z rozszerzającej się oferty kulturalnej, jej lepszej jakości i innowacyjności uzyskiwanej dzięki międzynarodowym projektom, wydarzeniom i programom. Jednostkowe i zbiorowe wyobrażenia większości Europejczyków o innych mieszkańcach kontynentu nadal w dużej mierze kształtują uprzedzenia, niewiedza i stereotypy. Międzynarodowa współpraca kulturalna unieważnia je, przezwyciężając wywołane konfliktami, rywalizacją i niesprawiedliwościami spory z przeszłości.

Cała Europa jako strefa wspólnego działania z góry zakłada intensywną współpracę na poziomie makroregionów (kraje skandynawskie, bałkańskie, naddunajskie…) i pomiędzy bezpośrednimi sąsiadami (współpraca państw basenu Morza Śródziemnego). Formy współpracy makroregionalnej pobudzane przez rządy krajowe, władze samorządowe, miasta, a w pewnych przypadkach przez podmioty prywatne, obywatelskie i międzyrządowe, wykorzystują bliskość fizyczną i kulturalną, lecz muszą zmierzyć się ze skomplikowanymi i często spornymi wspomnieniami ze wspólnej przeszłości i muszą wspomnienia te przezwyciężać. Konkretne cele polityczne takiej współpracy kulturalnej wynikają z faktu, że granice polityczne oddzielające państwa Europy rzadko korespondują z granicami etnicznymi i językowymi.

• Węgierskie regiony nadgraniczne dążą do umacniania współpracy w dziedzinie kultury z regionami ościennymi na Słowacji, w Rumunii i Serbii zamieszkiwanymi przez duże skupiska społeczności węgierskiej. Podobnie na Bałkanach, gdzie rządy poszczególnych państw często nie utrzymują ze sobą bezpośrednich kontaktów, regiony Serbii, Czarnogóry, Bułgarii, Macedonii, Grecji i Albanii prowadzą międzynarodową współpracę w dziedzinie kultury na szczeblu regionów w swoim bezpośrednim sąsiedztwie dwu- i trójstronnie. Słowenia stara się wzmacniać życie kulturalne swoich mniejszości w ościennych regionach Austrii i Włoch, we współpracy z władzami regionalnymi Styrii, Karyntii i regionu Friuli-Wenecja Julijska oraz rządami krajowymi, odpowiednio w Rzymie i Wiedniu.

Politycy często podkreślają metaforycznie, że mniejszości etniczne i językowe budują mosty między państwami. I choć to w zasadzie prawda, mniejszości są niekiedy elementem politycznej manipulacji i wywierania presji na obce państwa. Rada Europy, jej standardy i normy odnoszące się do kultur mniejszości, OBWE i jej mandat obserwatora, a także coraz częściej Unia Europejska i składane przez nią obietnice przyjmowania kolejnych członków, przyczyniły się do obniżenia związanego z kwestiami mniejszości napięcia pomiędzy państwami oraz do szerszej współpracy, zamiast marginalizacji czy zawłaszczania oraz traktowania z wyższością mniejszości i ich kultur.

Solidną podstawą współpracy transgranicznej może być wspólny język, lecz niekiedy pokrewność lingwistyczna powoduje sytuacje, gdy zaproszenia do współpracy kierowane są daleko poza makroregiony. Języki takie, jak angielski, francuski, hiszpański, holenderski i portugalski, są podstawą do tak dwustronnej, jak i wielostronnej współpracy kulturalnej zarówno w Europie, jak i w szerszym kontekście kulturalnym obejmującym byłe posiadłości kolonialne. Obecnie rzadko powołuje się na wspólne początki języków romańskich, germańskich czy słowiańskich i rzadko wykorzystuje się je jako platformy współpracy. Dzieje się tak dlatego, że ma to negatywne historyczne konotacje i skażone jest ideologią nacjonalistyczną oraz rasistowską (pangermanizm, panslawizm). Idee te ekstrapolują wspólnotę kultury opartą o wspólną etymologię, zamiast wykorzystać jako potencjalne jej źródło obecne różnice.

SZTUKA PARTNERSTWA

Jest wiele sposobów na pozyskanie odpowiednich partnerów międzynarodowej współpracy kulturalnej, a mimo to poszukiwanie ich może okazać się długie, drogie i złożone, gdyż solidne i twórcze partnerstwa są wynikiem jedynie udanych kontaktów osobistych. Oznacza to długie rozmowy prowadzące do zrozumienia wzajemnych działań i ich kontekstu, uznania wspólnych interesów i celów, określenia sfer, w których partnerzy się uzupełniają. Umiejętne połączenie ambicji i środków umożliwia przekształcenie relacji pomiędzy uczestnikami rozmów w partnerstwo w realizacji projektów.

• Z otrzymanego ostatnio e-maila wysłanego do wielu adresatów, który pokazuje, w jaki sposób nie szukać partnerów: Do wszystkich zainteresowanych: Jest zaproszenie do składania ofert odnośnie (…); może warto by spróbować wziąć w nim udział. Wsparcie może wynieść do 80%; działanie ogranicza się do jednego roku. Słyszeliśmy już, że wiele organizacji kulturalnych zgłosi swoje oferty, ale myślę, że my też powinniśmy spróbować. (…) Potrzebujemy przynajmniej siedmiu partnerów z różnych krajów, lepiej nawet gdyby było ich więcej – mogliby pokazać, że „naprawdę” stanowimy sieć. Ostateczny termin składania wniosków upływa (…). Czy ktoś byłby zainteresowany? Czy ktoś zna potencjalnych partnerów ze swojego kraju? Pozdrawiam (…).

W tym i licznych podobnych przypadkach zapytanie adresowane jest do szerokiego grona osób i organizacji, które może nawet ledwie się znają. Zapytanie powyższe wywołane jest możliwością aplikowania o fundusze z publicznego lub prywatnego źródła w bardzo krótkim terminie, lecz podstawa potencjalnej współpracy jest niejasna, słaba lub w ogóle nie istnieje. To propozycja otwarta: wydaje się, że każdy może przyłączyć się do projektu po to, by stworzyć złudzenie szerokiej reprezentacji europejskiej. Cokolwiek zostanie przygotowane przed ostatecznym terminem składania wniosków, będzie mdłym posiłkiem rodem z fast foodu trącącym oportunizmem. Jeśli nawet uda się pozyskać jakieś fundusze,  najprawdopodobniej zostaną one zmarnowane, ponieważ partnerów nie łączy żaden wiarygodny cel. Każdego roku w tygodniach poprzedzających ostateczne terminy składania wniosków do unijnego programu kulturalnego liczne organizacje kulturalne otrzymują niespodziewane oferty od nieznanych sobie zagranicznych odpowiedników zapraszających je do przyłączenia się do projektu w charakterze partnerów. To oportunistyczny i bezproduktywny sposób szukania partnerów: namawianie do przyłączenia się do gotowego już wniosku, zobowiązania się do złożenia podpisu na wykropkowanej linii. Ten sposób nie buduje zaufania i wspólnej wizji, ani też nie przekona nikogo o profesjonalnym podejściu. Wręcz przeciwnie, taka postawa dyskwalifikuje tych, którzy ją reprezentują.

Sieci międzynarodowe

Najskuteczniejszym sposobem szukania odpowiednich partnerów współpracy międzynarodowej jest członkostwo w licznych aktywnie działających na polu kultury sieciach ogólnoeuropejskich. Początkowo, w latach 80. XX wieku, sieci pojawiły się jako nowatorskie i nieformalne platformy, odmienne od tradycyjnych organizacji międzynarodowych afiliowanych przy UNESCO. Te uznane organizacje, takie jak Międzynarodowy Instytut Teatralny (International Theatre Institute, ITI), Międzynarodowa Organizacja Scenografów, Techników i Architektów Teatru (International Organization of Scenographers, Theatre Architects and Technicians, OISTAT) czy Międzynarodowa Rada Muzeów (International Council of Museums, ICOM) często zajęte były bardziej formalnymi zasadami niż treścią działań i nimi samymi, lecz w okolicznościach podziałów zimnej wojny służyły one za cenną platformę spotkań osób zawodowo zajmujących się kulturą i wymiany informacji na temat swojej działalności. Jednakże komitety krajowe tych gremiów funkcjonowały jak dozorcy, przyzwalając niektórym osobom na udział w działalności organizacji, a niektórych do niej nie dopuszczając.

Sieci tymczasem otwierały się na wszystkich operatorów indywidualnych i instytucjonalnych, stopniowo wypracowały etos profesjonalizmu, solidarności i elastyczności w działaniu. Niektóre z nich z czasem nabrały bardziej formalnego charakteru: zaczęły prowadzić profesjonalne biura i pobierać składki członkowskie, rejestrowały się jako podmioty z osobowością prawną, statutem, zarządem i pobierającą wynagrodzenie kadrą zarządzającą, prowadząc spotkania grup roboczych i sesje plenarne, czy wreszcie inicjując wiele projektów z udziałem członków i wśród nich. Ewentualną utratę spontaniczności usprawiedliwiano namacalną poprawą skuteczności działań i lepszą obsługą swoich członków.

W latach 90. XX wieku na fali entuzjazmu wynikającego z pojawienia się po zakończeniu zimnej wojny nowych możliwości powstało wiele nowych sieci, do których dołączały organizacje z Europy Środkowej i Wschodniej. Spotkania sieci stały się okazją do nieformalnej wymiany informacji, refleksji nad kwestiami bieżącymi, przezwyciężania poczucia osamotnienia i frustracji poprzez dzielenie się nimi, uczenia się na błędach, zamiast ich powielania. Debata, nauka, transfer umiejętności, wymiana know-how, wzajemne inspiracje i wspólne przewidywanie na temat przyszłości przenikają dyskurs sieci. Poczta elektroniczna i internet ułatwiły i przyspieszyły komunikację między członkami, zintensyfikowały poczucie wspólnoty interesów oraz zapewniły kontynuację kontaktów poza okresem odbywanych raz czy dwa razy do roku spotkań. Jednak mimo wszystko wartość spotkań dających możliwość bezpośredniej rozmowy i dyskusji pozostaje niepodważalna. Lepszym sieciom udało się pozyskać operatorów z czterech pokoleń, zabezpieczając w ten sposób zarówno transfer know-how, jak i nowatorskie impulsy. Niektóre sieci upadły, ponieważ nie potrafiły utrzymać w równowadze swojej energii wejściowej i wyjściowej – ich członkowie oczekiwali zbyt wiele, ale inwestowali zbyt mało. Niektóre sieci, kontynuując własną działalność, utworzyły zaś kolejne sieci jako podmioty typu spin-off w odpowiedzi na pewne specyficzne potrzeby i interesy.

• IETM (początkowo Informal European Theatre Meeting – Nieformalne Spotkanie Teatrów Europy) założono w 1981 roku na nieformalnym spotkaniu na plaży garstki pasjonatów nowatorskich sztuk performatywnych i współpracy międzynarodowej. Zebrani na Festiwalu Polverigi na włoskim wybrzeżu Adriatyku, by omówić wspólne zainteresowania i szanse, podjęli decyzję o zaproszeniu swoich współpracowników o podobnych zainteresowaniach na kolejne, coroczne spotkania. W ciągu zaledwie kilku lat spotkań na jeden weekend w roku liczba angażujących się osób urosła do 300. W 1990 roku IETM przyjęło strukturę zarządzającą organizacją i otworzyło profesjonalne biuro w Brukseli. Organizacja przyczyniła się do powstania kilku sieci: NewOp/NonOp (nowe formy teatru muzycznego i opery), Europejskiej Sieci Ośrodków Informacji o Sztukach Performatywnych (European Network of Information Centres for the Performing Arts, ENICPA), Europejskiej Sieci Organizacji Sztuki dla Dzieci i Młodzieży (European Network of Art Organisations for Children and Young People, EUnetART), Junge Hunde (promuje młodych choreografów), Sieci Tańca Współczesnego Basenu Morza Śródziemnego (Danse Bassin Méditerranée, DBM) oraz kilku konsorcjów koprodukcyjnych, jak Seas and Balkan Express grupujących artystów sztuk performatywnych z Europy Południowo-Wschodniej. Ostatnio IETM poszerzyło swoją działalność poza geograficzne granice Europy, obejmując nią południowe obszary Morza Śródziemnego, Azji Środkowej i Południowo-Wschodniej, organizując spotkania w Azji Środkowej, Pekinie, Montrealu i powołując do życia portal poświęcony mobilności artystów: On the Move.

Spotkania w obrębie sieci są znakomitą okazją do poznania aktualności i bieżących projektów współpracy międzynarodowej we wszelkich dyscyplinach artystycznych oraz znalezienia potencjalnych partnerów. Zasięg i intensywność spotkań tego rodzaju daje możliwość rozmowy z dziesiątkami osób w ciągu zaledwie kilku dni oraz konfrontacji własnych koncepcji z zainteresowaniami i możliwościami innych. Opiekuńcze sieci organizują specjalne sesje wprowadzające dla nowych członków, a nawet wyznaczają doświadczonych członków na osoby mające zapoznać ich z innymi uczestnikami spotkań lub zasugerować rozmowę o pomysłach na projekty z nowymi osobami. W trakcie mniejszych sesji roboczych członkowie sieci, którzy biorą w nich udział po raz pierwszy, mogą przedstawić swoje organizacje, obszary ich zainteresowań i realizowane projekty.

W poszukiwaniu kontaktów

Prawdziwa praca rozpoczyna się po powrocie do domu ze spotkania sieci. Należy nawiązać kontakt z wybranymi nowo poznanymi organizacjami, co w przypadku dalszego wzrostu wzajemnego zainteresowania i zaufania ma szansę doprowadzić do wspólnego projektu. Może to zająć sporo czasu, nawet od dwóch do trzech lat, i pociągnąć za sobą dodatkowe spotkania, kolejne rozpoznania, pogłębione analizy zasobów i wspólnych celów, aby w końcu doprowadzić do wiążących zobowiązań. Organizacje muszą planować swoje działania z dużym wyprzedzeniem i nie mogą pozwolić sobie na zaangażowanie w nowe wspólne przedsięwzięcia przed zakończeniem projektów bieżących oraz tych zaplanowanych na najbliższą przyszłość. Często zdarza się, że potencjalny partner pragnie przyjrzeć się choć krotko bieżącej pracy swojego odpowiednika, chcąc być pewnym jej jakości i  profesjonalizmu. Niepewność dotycząca finansowania może powstrzymać organizacje przed przyłączeniem się do partnerstwa, co oznacza wiążące zobowiązanie. Zdarzają się też falstarty, obdarzenie zaufaniem potencjalnego partnera, który z rożnych przyczyn okazuje się nieodpowiedni, rozczarowuje, wycofuje się lub wysuwa żądania nie do przyjęcia. Kiedy tak się dzieje, poszukiwanie partnera musi rozpocząć się na nowo, a poświęcony czas i środki materialne zostają bezpowrotnie zmarnowane.

Chociaż w zasadzie odpowiedniego partnera można znaleźć przypadkowo, w większości przypadków konieczne będzie poszukiwanie systematyczne. Jakkolwiek duża jest skuteczność sieci w zapewnieniu wielu partnerów w jednym miejscu na krotki okres, istnieją też inne metody. Czytając literaturę fachową, a w szczególności czasopisma, czy surfując w internecie, można natrafić na interesujące tropy, które jednak po pierwszym kontakcie i postawieniu wstępnych pytań wcześniej czy później trzeba będzie sprawdzić poprzez osobisty kontakt, w spotkaniach twarzą w twarz. Jeden z możliwych scenariuszy jest taki: osoba A, widząc efekty pracy osoby B, popada w entuzjazm i wiedziona intuicją wybiera B na partnera do przyszłego projektu. Następuje więc wyszukanie B, nawiązanie kontaktów, komunikacja i bezpośrednie spotkanie. Może zdarzyć się, że podczas spotkania twarzą w twarz B nie robi równie niezwykłego wrażenia jak jego artystyczna praca. Osoba A może poczuć się zniechęcana, lekceważona, ignorowana lub w inny sposób odpychana przez osobę B. Początkowy entuzjazm jednej ze stron rzadko prowadzi do odkrycia wspólnych interesów i rozwoju jednej wizji. Według innego scenariusza, osoba A rozmawia o koncepcji projektu z osobą B, która rekomenduje skontaktowanie się z osobami C i D. Powołanie się na B pomaga A nawiązać z nimi kontakt, lecz podpowiedzi te okazują się fałszywym tropem. W końcu, rozmawiając z szerszym gronem osób, A uzyskuje jeszcze inne kontakty i wypróbowuje je, co może doprowadzić do nawiązania owocnego partnerstwa.

Uznanie pracy twórczej artysty czy zespołu nie jest wystarczającym powodem rozpoczęcia wspólnego projektu. Poza wartością artystyczną, która może być oczywista czy łatwo rozpoznawalna, należy przetestować umiejętności menedżerskie, stabilność finansową i inne aspekty determinujące ogólną „jakość” danej organizacji, nie zaś wyłącznie jej zdolność do znakomitego działania twórczego, zwłaszcza gdy organizacja ta posiada niewielkie czy zgoła żadne doświadczenie w pracy na arenie międzynarodowej. Ci, którzy nie mają sposobności i zasobów, żeby przyłączyć się do którejś sieci w poszukiwaniu partnerów z zagranicy, mogą budować własną zdolność do współpracy, działając z innymi organizacjami przy mniejszych projektach realizowanych na szczeblu lokalnym bądź regionalnym, mając nadzieję, że ich praca spotka się z uznaniem i po pewnym czasie skupią na sobie uwagę potencjalnych partnerów zagranicznych.

Co naturalne, lepiej znani artyści i organizacje otrzymują większą liczbę zaproszeń do prezentacji swojej twórczości i zaangażowania się w partnerstwa międzynarodowe.

Zasięg oddziaływania, popularność, referencje i reputacja skłaniają większą liczbę podmiotów do kierowania do nich ofert, propozycji i pomysłów na projekty. Jednak istnieje coś takiego jak nadmierna obecność – nagły spadek otrzymywanych propozycji spowodowany poczuciem, że dany artysta czy zespół jest obecny „wszędzie” w Europie i stąd jest mniej atrakcyjny, nie jest już odkryciem. I choć Europa wydawać się może duża i mało przejrzysta, to środowiska kulturalne i artystyczne są raczej nieduże i ze sobą połączone, przez co zła opinia rozchodzi się tak samo szybko jak dobra. Ktoś, kto okaże się we współpracy partnerem trudnym, nieuczciwym, niekompetentnym, aroganckim czy niewiarogodnym, musi mieć świadomość, że informacje i ostrzeżenia o tego rodzaju zachowaniu szybko rozchodzą się w środowisku i mogą zaszkodzić reputacji.

Budując zaufanie

Chociaż znalezienie partnera może się wydawać trudnym zajęciem, utrzymanie go okazuje się jeszcze trudniejsze. Jedna wizja i zbieżne lub uzupełniające się interesy wymagają  pielęgnowania w relacjach opartych na zaufaniu. Zaufanie nie polega na całkowitej jednomyślności we wszelkich kwestiach, ale wiąże się ze wzajemnym poczuciem wiarygodności. W tym sensie zaufanie opiera się na jedności celu, sile zaangażowania, osądzie krytycznym i szczerości, które partnerzy są w stanie okazywać sobie nawzajem i u siebie odkrywać. W dalszej kolejności zaufaniu pomaga stosowanie się do wszelkich poczynionych uzgodnień i sygnalizowanie pojawiających się problemów, poważne ich traktowanie, jednak bez popadania w dramatyzm czy panikę, przyjmowanie uwag krytycznych, wykazywanie się elastycznością i okazywanie zrozumienia dla stanowiska i trudności wyrażanych przez drugą stronę. Kryzys pojawiający się we wspólnym działaniu jest nieodmiennie testem zaufania i jakości partnerstwa. Jeśli partnerom uda się rozwiązać problem i przezwyciężyć kryzys, to wówczas poczują, że ich wzajemne zaufanie umocniło się przez przebyte doświadczenie.

Pomimo że większa część międzynarodowej współpracy kulturalnej opiera się na rożnego rodzaju instytucjach, choć jest to podstawa ograniczona, partnerzy podejmują wspólne zobowiązania na drodze indywidualnych spotkań, wymiany idei, wypracowywania porozumienia i wytyczania kierunku współpracy. Chociaż działają w imieniu  reprezentowanych przez siebie organizacji, wzajemna komunikacja, zaufanie, relacje i tak naprawdę cały projekt są głęboko spersonalizowane. Uzupełnianie się i synergia nie zaistnieją na poziomie instytucjonalnym, jeśli nie wystąpią także na poziomie relacji interpersonalnych. Odejście z instytucji osoby bezpośrednio zaangażowanej w projekt lub zmiana osób odpowiedzialnych za konkretne przedsięwzięcie może je zdestabilizować i wywołać zaniepokojenie drugiej strony. Projekt musi na nowo otrzymać wymiar personalny poprzez powołanie nowych odpowiedzialnych za niego osób. Formalne zobowiązania poczynione w umowie o współpracy mogą dotyczyć instytucji, lecz zaufanie, na jakim opiera się projekt i od którego zależy jego powodzenie, zawsze ma wymiar osobisty. Dlatego też zmiany kadrowe mogą powodować konieczność ponownego konstruowania zaufania.

Napięcia, spory i porażki

W podobny sposób konsekwencje realizowanego wspólnie projektu nie są wyłącznie instytucjonalne, lecz głęboko personalne. Sukces osiąga instytucja, lecz przekłada się on na osobistą satysfakcję zaangażowanych osób. Często zdarza się, że projekty współpracy międzynarodowej wieńczy umiarkowany sukces, a pozostają po nim wzajemne animozje partnerów wywołane tym, że nie zostały spełnione ich początkowe oczekiwania. Ostatecznie zachowywali się oni inaczej niż oczekiwano, ich wkład był mniejszy od zakładanego, a praca obarczona była napięciami, różnicą zdań i ciągłymi, irytującymi rozbieżnościami, których pokonanie okazało się trudne i czasochłonne. W najlepszym wypadku, partnerzy mówią o tych frustracjach bez wzajemnego obwiniania się, starając się zrozumieć, co i dlaczego się nie udało, w celu dokładnego określenia utrudniających współpracę rozbieżności strukturalnych i różnic, które należy oddzielić od niezamierzonych pomyłek i nieporozumień. Niekiedy żal czy wina kładzie się cieniem na ukończonym już projekcie. W najgorszym wypadku napięcie przerodzić się może we wrogość, która odbić się może także na stronach trzecich.

Niektóre partnerstwa rozpadają się przed końcem projektu z powodu różnic nie do przezwyciężenia. Jedna ze stron może dojść do wniosku, że kontynuacja projektu przy istnieniu oczywistych napięć i konfliktów stanowi niedopuszczalne ryzyko i dlatego decyduje się na zerwanie stosunków, mając poczucie, że potencjalne szkody byłyby jeszcze większe w przypadku dalszego realizowania projektu. Wycofując się, strona może spowodować klęskę całego projektu, zakłócenie w jego realizacji lub też konieczność znalezienia partnera zastępcy, dzięki któremu projekt będzie można kontynuować w zmienionym układzie. Rozpad partnerstwa może przerodzić się w gorzką dyskusję o odpowiedzialności, winie, stratach i rekompensacie, co może skutkować eskalacją żalów i dalszym marnotrawieniem energii i zasobów.

W świecie biznesu istnieją uznane i powszechnie akceptowane ciała arbitrażowe angażujące się w mediacje pomiędzy stronami niepotrafiącymi przezwyciężyć poważnych różnic. W świecie niekomercyjnym, zwłaszcza zaś w świecie kultury na poziomie międzynarodowym czy choćby w skali europejskiej, nie ma instytucji tego rodzaju. Żale i rozczarowanie przekazywane są nieformalnie współpracownikom z branży, choć bez większych szans na znalezienie rozwiązania. W odróżnieniu od relacji między obywatelem a władzami publicznymi, nie istnieje tu instytucja rzecznika praw, która mogłaby zaproponować jakieś zadośćuczynienie. Międzynarodowe sieci uważają się za struktury zrzeszające na zasadach równości współpracowników z branży, dbające o wspólne interesy wszystkich członków i dlatego nie posiadają żadnych formalnych komisji rozjemczych czy podobnych ciał arbitrażowych. Ich istnienie postrzegane byłoby przez większość sieci jako krok potencjalnie dzielący członków i jako niedopuszczalne narzucanie innym swojego autorytetu przez niektórych.

W świecie kultury najcenniejszymi cechami są oryginalność, unikalne podejście i styl. Nawet jeśli służą one ostatecznemu produktowi i czynią go wyjątkowym w stosunku do innych podobnych produktów, trzeba mieć świadomość, że te podejścia i cechy działania często utrudniają i czynią burzliwą nie tylko współpracę międzynarodową, ale współpracę w ogóle. To coś więcej niż zwykły narcyzm świata sztuki czy arogancja sił instytucjonalnych. Przecież w świecie niekomercyjnych produkcji i dystrybucji kultury każdy chce być wyjątkowy i właśnie to pragnienie często realizowane jest ze szkodą dla ducha współpracy. Z tego też względu w przypadku kontrowersji gotowość przyjęcia opinii specjalistów strony trzeciej jest mała lub prawie żadna. Jednocześnie kwestie sporne niekiedy mają tak subtelny i złożony charakter, że można je rozstrzygnąć tylko w toku procedury prawnej z udziałem ekspertów z branży, a zadośćuczynienie można uzyskać dopiero po długotrwałym postępowaniu sądowym. Tak czy inaczej, większość organizacji kulturalnych typu non profit nie dysponuje ani czasem, ani środkami na wniesienie sprawy do sądu. W praktyce oznacza to, że spory i konflikty zawodowe z konieczności ograniczają się do sfery emocji osób bezpośrednio zainteresowanych. Frustrujące doświadczenia i lekcje, poczucie popełnienia błędów i dokonania niewłaściwych ocen stają się częścią zawodowego balastu danej osoby, ale i zawodowym atutem, mądrością zdobytą z wielkim trudem, lecz mimo to – taką mamy nadzieję – użyteczną dla uniknięcia podobnych doświadczeń w przyszłości. Niewątpliwie osoby i organizacje kultury chcące pracować w kontekście międzynarodowym muszą posiadać masę krytyczną kompetencji interkulturalnych, wykształconych jako umiejętność, postawa, mentalność, strategia i ostatecznie jako polityka. Jednocześnie stałe zaangażowanie na polu międzynarodowym przyczynia się do podnoszenia  kompetencji interkulturalnych, powodując owo subtelne połączenie ciekawości i doświadczenia, krytycyzmu i elastyczności, ambicji i wyrozumiałości, które umożliwiają zbliżenie oraz konstruują relacje w ramach procesu twórczego – bez zacierania, ale i bez nadmiernego podkreślania różnic kulturowych.

Dragan Klaić

 

tłumaczenie: Marcin Turski